中国轻工企业投资发展协会

程鸿: 您能不能说说在您主持的项目当中曾经遇到哪些问题，您觉得在具体的实施中是什么对于信息化项目的进展和成败起到关键性的影响作用。

董衍善: 这个问题很难用一句话来回答。在实施过程当中，我的经验告诉我，对于一个应用ERP的企业来讲，影响信息化项目成功与否的因素很多，各种企业有各自的问题。

我经历的案例类型比较多一些，有的是规模较小的几百人的企业，销售额从几千万到几亿人民币；有的规模很大，有几千人，销售额从几十亿到上百亿。这些公司有共性，个性也非常强，在讲到成功与否的问题时，这都是很强的影响因素。我之所以首先提这些问题，是想说明，现实当中的企业就像我们在现实世界中看到的生物，是各种各样的。产业界就像一个生态链一样，不同的企业的营业方式，如同人的生活方式，千差万别，这种生存方式决定了企业的文化和管理模式是千差万别的。从道理上来讲，管理是有共性的，这是管理学存在的基础，也是企业存在的现实。从企业本身的独特性来看，个性也是非常明显的，这决定了任何一家企业都不会是相同的。这决定了管理咨询和信息化建设永远不会是简单的重复劳动，永远是需要创新的。认清这些基本问题，对于我们考虑企业信息化建设中的影响因素就好办多了。

在这里，最主要的问题是：首先就是企业领导者管理上的创新意识，永远不要墨守成规，要根据自己的企业的发展特点更新、调整管理方式，采用合理的管理工具，这是对老板讲的；然后就是这个企业内部的团队--实施ERP的团队，是从技术层面讲最重要的内部要素；还有就是合适的ERP实施合作伙伴，这是项目成功的主要外力。核心的东西就这些。

程鸿: 也就是人是最重要的因素。

董衍善: 没错。为什么开始没说？是因为这种话别人说得太多了。

首先，从管理或者经营层面来讲，应该考虑到企业高层管理者的战略性思考，尤其是企业的发展战略和它选择的管理模式--也就是企业的生存方式，这将决定在ERP实施过程当中采取什么样的策略、办法，这是很根本性的。

其次，才能轮到执行层面的所谓执行团队。而执行层面的团队的建设策略，在实施ERP过程中是非常重要的，在不同的阶段需要不同的方法。

我提的ERP实施过程是分几个阶段，一个典型的实施过程包括：ERP项目启动前期、启动后上线前这一阶段、上线与试运行阶段，还有上线后阶段。在我经历的ERP实施过程中，从对项目的成功与否的影响程度上说，最关键的主要是“项目启动前期”和“上线后”这两个阶段。这些经历让我感觉到ERP在实施过程当中，在这些关键的阶段，理智始终是极其重要的，我们必须时刻保持清醒的头脑，不断思考项目中的问题。但是，ERP实施的过程中，如果没有激情—对这个项目的热烈的感情，是很难实现所谓成功的。大家都谈到ERP实行过程中某些阶段推不动或有某些障碍，项目在这些阶段发生了意想不到的问题，遇到令人难以忍受的困难，等等。在这种时刻，如果没有对这个项目的激情，没有一往无前的勇气，是很难做好的。而所谓的团队，在这个时刻也是很容易散掉的。没有激情的团队，就是没有灵魂的躯壳，不会是真正有生命力的团队。

但是，从另一个层面讲，如果仅仅有激情或者激情过分了，你会发现这个项目会也被你的激情做坏的，毕竟企业是一种盈利性组织，需要考虑的不仅仅是这么一个项目。真正的秘诀就是在这中间寻找到一个合理的平衡点。

所以我刚才跟主持人提出把这个题目做一些调整，改成“ERP：理智与激情”，我初步想法是包括这么几个话题的：

首先是跟大家讲讲，作为一个经历过大中小各类项目的一个信息化主管，我会有一些想法，欢迎各位网友提问，共同探讨。另外我从我的角度对自己实施的案例进行分析，也希望给当前从事ERP产品的经营、实施、开发业务的朋友们，提供一些建议。

然后，我想提一下对企业信息化的一些新的理解。我最近对企业生命周期模型比较感兴趣，结合着企业生命周期一些概念、理论和方法，对信息化以及信息化过程当中某些关键环节、某些现象做一些探讨，希望带给大家一些启发。

接着，我想讲讲有关“数字化工厂”的一些理解，并简述一下我经历的一个数字化工厂的案例。给大家解释一下一个典型的三层企业模型---从PCS到MES到ERP，这么一个典型的数字化工厂是什么样子；建设过程当中需要注意哪些问题。这个问题本来应该是一个非常重要的新问题，但是，由于我现在对它的理解也不是特别透彻，所以把它放在最后，欢迎各位朋友一起讨论，有高人也多指点一下。共同推动这方面的技术的进步。(T228)

网友: 是公司管理架构的变革创新重要还是技术实施的创新重要？

董衍善: 这问题要这么考虑，公司管理架构变革不是凭空实现的。首先，在设计完了公司管理架构以后，如果没有一个具体的运行平台和工具系统把它固定并落实下来，实际上所谓的公司管理架构的变革和创新都不可能有实质性的成功和持续的发展的，只能是停留在纸面上。其次，技术实施工作如果没有一个合理的管理架构的调整和优化方案做指导，那么技术实施工作实际上是在一个没有严密的理论指导的过程中进行。第三层面的意思是，这两者在企业管理过程当中，从一个良好的、健康的思路出发，彼此应该是互相促进的。公司是不断变化的，正如刚才提的企业生命周期理论所揭示的，它正如我们看到的各种各样盈利组织，实际上存在着生命的特征，是一个不断发展、变化、成熟的组织体。企业作为一个具有类似生命特征的组织，在市场上存在和活动，就必然需要自己的经营和管理模式，这正似生命体的生存模式，它一直在变化，在成长。你不可能指望时常发生变化的组织体，它的管理模式不变。也不可能指望管理模式在随着企业的成长发生变化以后，技术架构及相应的管理软件却不变，这不现实。但是有一点，任何一个企业不可能整天为了管理而管理，在管理模式和技术架构上变来变去。

所以我有一个类似的比喻，我本人专业原来是系统工程方面的，主要是搞工业自动化控制方面的研究。我记得做研究的时候发现一个现象，当你设计好一个控制系统，在最初的系统开发完毕和原型调试以后，即使系统整体结构不便，仅仅初始化参数的选择不同能够，就将导致系统或是振荡或是平稳；抑或是振荡的程度超出预期，还是处于一种理想的轻微振荡状态。当然，现实世界的任何一个系统都是振荡的，问题是是否可控，和对预期结果的影响。在这个类比中，原始的系统模型与最终开发出来的实际系统之间，永远是需要不断优化、调整的。大家认识这种想法以后，可以重新考虑管理架构与技术实施之间的问题，几乎也是这个样子。最后一句话总结，这两者就好比“到底是我的左腿重要还是右腿重要”这样的问题，对于企业来讲就是这样。(T228)

网友: 请问如何定义“应用成功”这个概念，或者应用成功如何评定。

程鸿: 这话题在之前的访谈中讲过很多，我们不能直接从话题开始就讲怎么样才能成功，如果董先生可以告诉这样一个诀窍的话，实际上信息就不像我们探讨的有种种柔性刚性的，同时也是灵活性的东西，所以这个问题留在最后讲讲。

董衍善: 我觉得这位先生既然很关注这个问题，不如咱们先讲一些粗浅的看法，如果有讲得不对的地方，后面我们可以接着讨论。

首先，ERP的成功或者不成功这个话题，实际上几乎所有被称为ERP专家的专业人员，拿到这个问题后都不太好回答。这好比我们年轻时候经常会问的一个问题“人生活着到底为了什么？”或者，“人怎样才算是成功？”所以这个问题特别难回答。不过，这个网友的意思我基本上懂。

ERP怎么可以算是成功了？实际上，我的理解是，ERP怎样才算是成功这个话题可以近似变成另一个话题：实施ERP的收益是否达到了预期？我认为只要过了自己的心理预期，或者60分及格也算成功，或者90分优秀也算成功。实施ERP以后，只要在主要的预期目标上达到公司老板的心理预期，达到实施团队的心理预期，达到行内专家对此ERP系统的心理预期，就算是初步成功了。但是，心理预期往往有很大的模糊性，评价指标不太好精确认定。这方面的问题，美国一个专家Oliver.W.Wight写了一本书，这书里面给了一整套的逐项检查、考评的办法，通过逐项打分，最后综合给你打出个A、B、C、D的等级来，这是一种非常西方化的思路，有很大的影响。一般来讲，考评的结果集中在库存、物料成本、人工成本等方面的明显降低，客户服务和销售的改善、会计控制的改善等也较为明显。在资产负债表、损益表上会有明确的变化。此外，在应收帐款天数、库存周转率、资产收益率等方面会有很好的改进。

不过，不要忘记，ERP实施这种项目，所谓的预期收益必然要包含平时所公认的一些不太好量化的价值回报。比如说，企业的基础管理层面，执行效率上面，包括员工素养的提高、业务面貌的改善、公司文化的变化、客户关系的改善、跟上下游合作伙伴业务关系更融洽等等等这些因素都需要考虑。因此，我们可以看到，所谓的ERP实施成功，大家心理预期的东西，有80-90%是看不见的，难以量化的东西，即使量化也难以找到公认的合理的模型。

然后，更多、更深刻的观察，我们发现每一个实施ERP的企业，只要是第一步迈出去了，哪怕只是简单的进销存加财务，只要用起来了，企业有了初步的一点成功感，基本上不出一年就期望继续改进继续投入，计划继续做生产管理、质量管理、人力资源、设备管理等等。这些方面往往很难精确说明到底好到什么程度，关键是企业内部管理层的主要骨干的认可。

总结起来，也不外乎几点：第一点，企业经营的责任者--老板认为这个项目到底实施成功没有？这是最主要的评价因素，因为企业老板是整个组织里面最终的评价者、感受者和责任承担者。第二点，企业的财务、生产、物料管理等部门的主管如何评价这个项目？他们不但是评价者，也是具体实施者和业务管理担当者，具有立即的感受。第三，业内的中立第三方的专家的评价，他们往往是比较客观和专业的，由于是利益无关者，在给出评价结论时不会有心理上的负担。

最后，提供一个小方法。我经常食用一个不太正式的评价办法，基本上从财务到物料管理、到生产、到销售，老板和主要部门的主管，乙方的一两个管理咨询顾问，再加上一到两位业界知名的专家，根据ERP项目的现状考察一段时间后，根据直觉给出一个评分。按照10是满分的规则，就像选美这种办法，去掉一个最高分，去掉一个最低分然后求一个平均值，这种办法一般来讲还是比较公平的。如果低于5分，就很难说是成功，如果低于8分以上，我觉得那是有点太虚夸了，高于8分以上极其少见的。所谓成功就是在5分到8分之间基本上可以定义为成功。这种办法不是很科学，但是往往蛮有效。

程鸿: 所以您说的ERP包括其他信息化项目，成功与否大家老讲成功与否，成功不成功，其实是一个有没有达到预期值的问题？

董衍善: ERP的实施过程就是这样的。

我看到的、经历的、考察的案例，大部分的状态都是可以这么理解。最初大家心里很明确要达到什么目标，但实施过程中大家发现越来越麻烦。大量的数据、流程需要整理，巨多的员工需要培训，预先没想到的事情总是莫名其妙的出现，等等。尤其前期的时候，大部分参加者不知道该怎么办，而且总是这个问题起来，那个问题起来。销售额在10亿人民币以上的中大型企业，部门比较多，组织架构比较复杂，相互之间的关系很复杂。

学工程学都知道一个所谓的耦合，当在一个集合当中个体超出一定数量之后，个体之间相互联系产生的关联要素将掩盖个体所立足的根本性要素。各部门相互之间的关系、互相之间的干扰，从流程到数据上会导致你对原来基本面的问题更难把握。

所以大型企业实施ERP很难，往往因为关联度太高了，各个要素之间的耦合、关联无法控制。从这个层面角度来讲，所谓管理咨询的任务，主要是调整整个公司内部各个主要业务单元、主要经营要素之间的关系，对高关联度的部分重新整理，从根本上来讲就是这么回事。具体表现在各个咨询专家、管理大师有各人的办法，但是任何一个人的办法也都不是最完美的。

所以我这次专门提所谓的“上线后”问题，我认为ERP实施的真正危险在于上线前和上线后：上线前是靠企业自己，来应付应标的各家服务商的进攻；上线后也要看你自己，乙方已经撤了，“师傅”走了，只有靠自己了；这两者中间的一段事实上还是比较好办的，有乙方顾问给你保驾护航，感觉不出来你到底懂还是不懂，发生了问题自然有乙方来处理。