项目概况：
集团创业于1989年，2004年实现销售收入15亿元，经过十多年的不断调整、发展与壮大，已成为以电力建设为主的大型企业集团。
面向集团的长期发展，他快速成功的经验与作法，正可能造成未来的失败，同创君业从组织运行、考核制度、薪资体系三方面专业地分析与总结，认为集团有着一些隐忧。

客户关键问题：
l 集团有完整的企业文化描述、企业愿景、经营理念和使命，但在文化传播和文化行为上的问题，致使企业文化没能生根，对建立高绩效团队是不利的。
l 集团与事业部以及事业部与事业部之间矛盾过大，如此将产生无效的内耗，对发展不利。集团对事业部提供有关产、销、人、发、财等方面的指导性服务和专业性管理的功能不足。做大而不要求做强，将促使各部门争夺企业资源。
l 考核评价缺乏系统的思考，没有和经营战略理念、长期发展的核心战略、考核与理念相配合。只强调短期效益的考核、营业额与利润，必将影响管理者的短期行为扩张，以及资料的蒙骗造假。考核导向不利于长期发展和竞争力的提升。同时集团的考核指标不分行业，容易造成考核不当。集团对管理考核缺乏依据，量化指标少，凭主观印象考核，缺乏公正、公平原则，并会流于形式，同时凭感觉考核干部易造成当面一套背面一套，不利建立良好的企业文化。
l 集团的活力(动力机制)在衰退，激励要素单一。现行薪资没有完全体现能力、责任、绩效的差异对收入分配的影响和区别。一般员工中，营销人员的收入非常高，造成管理人员、技术人员心理的不平衡。薪资对研发人才没吸引力。现行工资制度不利于基层员工的成长，应为各类员工设置跑道。

同创君业解决方案：
l 依据集团未来发展的战略目标和各职能部门、各事业部未来若干年的主要任务及工作重点，制订各部门的关键绩效指标。在建立集团关键绩效指标体系的基础上，提供关键绩效指标体系的运作方法。建立以集团关键绩效指标为依据的中高层管理者考核评价制度，并为中高层管理者考核与待遇挂钩留下接口。
l 透过考核的过程，鼓励创新、发掘问题和对人才的能力养成。透过KPI体系，以有利企业资源的整合，全面竞争力的提升。
l 依据新的高中层管理者考核评价制度与待遇挂钩的要求，提出现行报酬体系的调整方案。薪酬要满足人才市场的供需，也要能达到调动员工积极性的目标，　　同时，也要兼顾全方位发展的平衡。

客户评价：
同创君业作为知名顾问公司，在咨询和实施过程中，采取了实地调查、座谈讨论等方法，并借鉴国内外先进企业的人力资源管理方法，力求所设计的制度，科学、简单、易于操作，通过在企业的实际操作检验，取得了良好的效果。