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疫情大考,有序应变
    

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鲁秀琼

贝恩公司全球专家合伙人,消费品/营销专家


今年3月以来,上海、吉林等地疫情形势严峻。在这段特殊时期,食品饮料企业如何应对外部和内部挑战,逆势而上?伴随行业洗牌加速,未来食品饮料企业又有哪些新出路,穿越周期,赢得新一轮增长?


为了解本轮疫情对食品饮料企业的影响,准确把握企业现状以及未来发展预判,我们与交大EMBA矢心不二研习社合作,通过电话访谈、问卷调研以及线上研讨会等形式,访问了400多位食品饮料行业专业人士,包括行业协会、企业创始人及管理层及投资人等。


疫情面前,考验的是企业能否有序应变的基本盘功底。贝恩认为,转危为机的应对关键在于做到“长期战略短期战术两手抓”。一方面,面对本轮疫情短期内影响,企业如何通过各类战术性手段从内部调整出发及时应对调整,例如品类调整、产品聚焦、供应链管理、员工激励及新模式启动等。另一方面,如何从战略角度释放基本盘能力,尤其是企业在此前积累和建设的各项能力,包括供应链布局、中台建设、渠道深度精耕及宅家场景习惯建设等,这些在关键时期支撑了企业能够真正做到临危不乱,随机应变,向一线授权,由内而外地激发组织能力,从而做到厚积薄发。


一、行业基本面:短期多重挑战,长期蓄力前行


食品饮料行业一直是这几年的增长热点。刘旭(中国轻工企业投资发展协会)指出:一方面,行业马太效应进一步增强,规模以上领航增长,品牌集中度提高;另一方面,近3年食品饮料领域投资热情高涨。2021年311笔投资,投资总额586亿,但偏早期(A轮及以前)频次增加,单笔金额降低。增长趋势在2022年1季度持续保持:国家统计局公布数据显示,农副食品加工业同比增长6.4%,食品制造业同比增长6.0%、酒、饮料和精制茶制造业同比增长12.1%,高于去年同期增长。


但同时,行业仍旧面临着多重挑战,原材料成本上涨、供应链稳定性波动、流量红利见顶、疫情不确定性疫情等问题进一步凸显。调研显示,今年4月仅有8%的企业保证增长,30%企业维稳护盘。田芮丰(中国连锁经营协会)指出:对于连锁企业来说,2022年第二季度,受基础民生需求、消费者囤货行为、其它业态的转移影响,超市、保供相关业态预期提升,而购物中心、餐饮、娱乐生活服务预期影响较大,核心原因是客流减少、食堂受限等。


调研中,近60%的受访者表示,2022年行业洗牌或将加速。“先生存,后发展”成为当前很多企业,尤其是新消费品牌的公司主旋律。由此可见,2022年可能是消费行业压力测试的一年(tipping point)。对此,我们认为,食品是穿越周期的赛道,这样的压力时刻也正是企业狠下决心的转型机会。经过疫情洗礼,品牌要回归商业的本质,努力沉下心活下去。置身时代的转折点,企业不仅需要在短期内打赢疫情攻坚战,更要为长远发展布局,在中长期打磨第二增长曲线,为有可能发生的经济下滑、消费W曲线以及各种各样的挑战做好准备,从而为长期蓄力前行。


二、狠抓基本盘:布局柔性供应链和建设中台能力


提及本轮疫情对于企业的影响,超过50%的受访者认为“物流受阻,货无法发到终端”是需要攻克的难关。


就食品饮料企业而言,供应链布局及其能效是赢得发展的核心要素。因此,长期来看,打磨供应链是企业必须经营的正确目标。贝恩观察到,一些领先的食品饮料企业凭借前瞻性的思维和战略布局眼光,已经在供应链方面建立起竞争优势。比如,某世界500强食品饮料公司自2020年新冠疫情爆发后,采取“多管齐下”措施,对原材料供应商储备、生产基地布局、供应链中台搭建、物流数字化跟踪等多方面进行升级,构建了“常态化储备+应急化调配”的方式,有效分散风险、提高能效的作用。


在如今的数字化时代,尽管消费品行业的数字化程度相比其他行业处于领先地位,但依然有很大的发展空间。企业可以利用先进的数字化工具,不断提升自身基础建设“硬核”实力,其中,打造上、中、下端的基础建设闭环的柔性供应链是关键。以锅圈食汇为例,其围绕供应链工厂、物流冷链、门店网点展开一系列基础设施建设和数字化改造,构建生产网络、仓配网络、销售网络及物流网络的闭环,在面对本轮疫情的压力测试中,通过不断优化腾挪,完成保供和交付工作。


需要注意的是,在落地过程中,企业要始终有清晰的战略蓝图、规模化和敏捷性相结合,分阶段、有针对性地实施目标,利用疫情挑战完成内部压力测试,加快数字化转型。


三、基本功进化:多元渠道的精耕迭代


近年来,中国的消费市场和零售市场发生了前所未有的变化,从粗放型的经营转向更加细分的精耕,其中包括细分人群、细分商品、细分场景。疫情当下,如何在现有渠道打通精耕,快速引入新兴模式,成为每个品牌商和零售商的必修课。


讨论中,我们发现能维稳增长的企业都有着良好的渠道执行基础,疫情当下两手发力:


(1)基于良好的渠道执行基础,分阶段分区域管理,强化下沉市场和价值洼地。

比如某世界500强食品饮料公司把疫情的模式分成预警、低风险出行管理、高风险静态管理封控,以及解封后消费反弹的四个阶段。及时监控,料事在先、全国调配、赋能一线。以新希望乳业等为代表的低温乳品企业,多年来通过订奶入户,建立起了一个服务用户的价值链条。在疫情之下,这种能够直达社区、直达用户餐桌的链条发挥了非常大的作用,既保持了企业经营的稳定性,也保证了用户供应的有效性。同样,某母婴企业4月增长高两位数,很大的原因来自于去年下半年开始的渠道全面梳理,然后当下扎扎实实坚持做对的事情,遇到变化快速调整反应,团队进取不轻易躺平。


(2)快速调整,抓住新兴模式机会。

本轮疫情中,社区团购这一商业模式迅速发展。我们发现,先发制人的品牌顺势融入这股浪潮,每个业务人员就转化成变成团长,由营业所所长统筹为一个中心仓的机制,跟当地消保委形成一个打通最后1公里的生态圈。同时,不断优化能效,并且取得了一定成果。以永璞咖啡为例,起初,永璞咖啡主要采用的是人工方式,随着团购数量上涨,该品牌在小程序上增加了团购模块,并且与ERP进行对接,使得整个团购流程更加系统化。这一创新举措不仅反映出团队的创业心态,也为深耕社区团购奠定了基础。


这样的疫情大考,反过来推动了品牌商的渠道精耕和能力迭代。传统B2C长链路在压力下演化C2B的新商业模式(C端需求迸发、从而倒逼销售队伍建立起用户导向的履约能力)。如果所有企业能把这种新能力,进一步沉淀打磨,全面建立BC一体化的全新渠道模式,这也许就是后疫情时代最大的收获。


四、战略加减法:品类聚焦、场景创新、及时应变


疫情下,很多企业善做加减法。Publics Covid Impact Tracker2022指出随着宅家时间延长,消费者囤货也从第一周的基础刚需转向改善型愉悦产品(见下图)。零售和食品企业也根据消费者需求变化及时应变。

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零售行业重点解决商品转型升级(SKU精简)与品类管理(品类拓宽)。联华超市就定出“常温216品,生鲜80品”的精简品项的应对策略(联华卖场正常销售的商品在2万品左右,标超在8000品左右)。内部流程要采取极简措施,快速引进新供商,新商品,录入系统,同时,大胆拓宽品类,抓住一切机会。以来伊份为例,在本轮疫情中,该企业观察到,消费者对于品类的结构每天都在发生变化,并积极响应、动态调整,建立了相应的产品推荐目录,起初以蔬菜水果等刚需商品为主,逐渐发展到各种零食,满足消费者日趋多元、细分的需求。


品牌商们规模化推动核心产品,同时也在之前创新布局中选择适合宅家创新的新品。比如,妙可蓝多2022年已经用1+N+X战略全面布局奶酪赛道。疫情下迅速加码奶酪片,受到中国营养膳食指南推荐,通过社区团购美食团长打开营养早餐场景。OATLY在今年2-3月全国疫情出现反复的情况下,敏锐准确地判断了宅家场景的需求,增强零售团队力量,加强O2O布局;同时布局上新冰淇淋和茶饮新品等能提升“幸福感”的产品,达到了餐饮和零售的平衡、线上和线下的平衡及一线城市和二三线城市的平衡,为品牌带来短期新增量、长期全模式。


压力测试下,品牌势能的重要性更为突出。可口可乐成为社区硬通货,源自多年品牌积累和宅家习惯的培养。每日鲜语作为高端鲜奶新标杆,提前布局全链路保障,强力执行保障的“新鲜领先”,在疫情下仍然做到每日产、当日达。更秉持品牌初心,多次创新流程保障团长没有后顾之忧,还在团购履约时随车附赠整箱鲜牛奶,让社区团长免费赠予社区的孤寡老人。有初心,敢创新、强执行,让每日鲜语成为新上海人好的选择,上海大区销量翻番。而这一切的原点在于“这本来就是品牌需要承担的职责,我们关注的不止是生意,要用简单的初心,我们所做的一切,都是为消费者着想。


疫情是对企业长期战略、组织管理的大考。能化危为机的企业,都有着的明确初心使命、清晰的战略布局和强大的向心力。面临疫情,在已有布局基础上,做好战略加减法,秉承初心,及时应变,精准匹配。”Right product, in the right channel, for the right consumers” 即“怎么样根据消费场景需求,把对的商品,通过对的渠道通路进行精准匹配”,真的是知易行难。关键在于提前战略布局、当下战术应变。这也是这个时代对零售商和品牌商的新要求”。


五、创造新价值:守住初心、敬畏市场,回归生意本质


疫情对新晋品牌更是一次大考。诸多资本投资人给了很多金玉良言:


(1)对于资本而言,

不要高估新品牌的增长性,不要低估新消费的韧性。回归价值,谨慎看待潮流,懂得战略取舍,关注产业平衡,始终现金为王,守住核心客户,重塑团队。这些对所有人来说都是非常重要的提醒。


(2)对于新晋品牌而言,

要有敬畏之心,在疫情中守住初心,关注宏观政策环境,回归生意的本质,沉下心活下去。柠檬共和国创始人分享了,这样的过苦日子经历对于年轻团队来说,反而是最宝贵,以战代练对于综合的业务能力的提高非常快。


(3)做好产品和渠道的基本功。

渠道是一点一点磨出来的,几万个冰柜可不是一朝一夕可以铺得下去的。还有经销商的稳定性,如果你想压货,也不是经销商一定就会配合你去压货的。今天很多品牌都在走品牌应该有的成长路径,一步都少不了。


(4)特殊时期,企业和经营者的韧性尤为重要。

产业链的韧性确保生产供应高效。更重要的,则是团队的韧性,一个团队有没有在逆境下去坚持坚守的意志品质,主要经营者是否有能力带领自己的团队度过最难的关口的韧性,这决定了一个企业的走向。


(5)社会创新与商业向善正在定义新的商业模式。

要求新一代商业领袖具备强烈的责任感与使命感,以助力社会发展为己任,超越传统思维,将社会利益最大化,将个人利益、企业经营融入社会的整体利益之中。如OATLY就在分享中提到,在这两个月里,品牌秉“商业向善”之心向抗疫前线的志愿者、医疗机构、高校、封闭的社区等捐赠燕麦奶,本无商业目的却无心插柳柳成荫。OATLY捐出的20多万升燕麦奶,不经意间向消费者传递了可持续发展和环保健康的品牌初心,同时也为新植物基赛道埋下了善的种子。


(6)以终为始,用结构化思维来布局未来。

这样可以解释今天和解释中国未来的经济发展,包括我们消费行业的这个发展走势。黑格尔说“人类从历史上学到的唯一教训就是人们没有从历史吸取任何教训”,通过大量案例,吸取宝贵经验教训,用创新来创造更多价值。


疫情是一次组织能力大考、也给每个企业上了一堂战略课程。成功的企业坚持常态化储备、危机中变革。秉承持续发展的理念,把这次危机当作企业发展壮大的一次契机,梳理清晰战略蓝图、打造长期基本盘、及时修正迭代。食品饮料是穿越周期的赛道,希望企业在2022年消费大考中,长期战略短期战术两手抓,激发组织的潜力,一定能够共度时艰、砥砺前行。


责编|刘旭    编辑|刘梦    校对|芮婉晴

审核|尹德京

来源|矢心不二研习社